實(shí)施ISO9001認(rèn)證，強(qiáng)化品質(zhì)管理，提高企業(yè)效益；建立質(zhì)量管理體系，優(yōu)化流程，節(jié)省生產(chǎn)和管理成本；增強(qiáng)客戶信心，擴(kuò)大市場(chǎng)份額。

實(shí)施ISO14001認(rèn)證，保護(hù)環(huán)境、節(jié)能降耗、優(yōu)化成本、改善企業(yè)形象。

實(shí)施ISO45001認(rèn)證，強(qiáng)化品質(zhì)管理，提高企業(yè)效益；建立質(zhì)量管理體系，優(yōu)化流程，節(jié)省生產(chǎn)和管理成本；增強(qiáng)客戶信心，擴(kuò)大市場(chǎng)份額。

ISO9001質(zhì)量管理體系、ISO14001環(huán)境管理體系、ISO45001職業(yè)健康安全管理體系，這三個(gè)體系認(rèn)證，是大部分招投標(biāo)強(qiáng)制性加分項(xiàng)。有了這三體系認(rèn)證，就能夠爭取到更多的發(fā)展機(jī)會(huì)。

實(shí)施ISO三體系認(rèn)證已經(jīng)成為打破國際貿(mào)易壁壘、進(jìn)入歐美市場(chǎng)的準(zhǔn)入證，并逐漸成為組織進(jìn)行生產(chǎn)、經(jīng)營活動(dòng)及貿(mào)易往來的必備條件之一。

從近年企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)與創(chuàng)新實(shí)踐來看，企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系在建設(shè)、運(yùn)轉(zhuǎn)、提升過程中存在若干難題：工具方法不完善制約了標(biāo)準(zhǔn)立、改、廢管理；員工需要的僅是部分標(biāo)準(zhǔn)或標(biāo)準(zhǔn)的部分條款，標(biāo)準(zhǔn)繁多難以落實(shí)；工作標(biāo)準(zhǔn)很難隨崗位實(shí)施動(dòng)態(tài)調(diào)整；難以實(shí)現(xiàn)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、管理標(biāo)準(zhǔn)、工作標(biāo)準(zhǔn)這“三大”標(biāo)準(zhǔn)的有效協(xié)同和持續(xù)改進(jìn)。

實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化流程管理方案，可以解決傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)體系建設(shè)中存在的問題?；凇袄砬宄?、管起來、持續(xù)優(yōu)化”理念，對(duì)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化流程進(jìn)行全面梳理，整合優(yōu)化制度、組織崗位、業(yè)務(wù)表單等要素，構(gòu)建企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系，實(shí)現(xiàn)“三大”標(biāo)準(zhǔn)協(xié)同。主要方法概述如下：

1．理清業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，為標(biāo)準(zhǔn)體系構(gòu)建奠定基礎(chǔ)

流程體系建設(shè)是標(biāo)準(zhǔn)體系建設(shè)的基礎(chǔ)。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)建企業(yè)完整流程架構(gòu)，引入流程管理平臺(tái)，梳理崗位、角色、表單等要素，確保各流程要素既可動(dòng)態(tài)引用又可動(dòng)態(tài)修改。通過統(tǒng)一的、規(guī)范的建模方式，規(guī)范表述流程環(huán)節(jié)、工作內(nèi)容、職責(zé)劃分、管理要求等內(nèi)容，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程可描述、可操作、可分析、可衡量。

通過實(shí)施流程要素分析，可輔助企業(yè)開展制度優(yōu)化、崗位優(yōu)化、流程改進(jìn)、信息系統(tǒng)功能提升等工作。例如，通過制度與流程關(guān)聯(lián)的方式，可直觀體現(xiàn)流程是否有制度支撐以及不同制度對(duì)同一流程、不同制度條款對(duì)同一業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的要求。通過定量、定性分析，可輔助業(yè)務(wù)人員發(fā)現(xiàn)制度沖突、缺失、重復(fù)等問題。

2．理清崗位與流程關(guān)系，為工作標(biāo)準(zhǔn)自動(dòng)生成奠定基礎(chǔ)

為實(shí)現(xiàn)組織、崗位、業(yè)務(wù)之間協(xié)調(diào)、動(dòng)態(tài)、便捷調(diào)整，形成相對(duì)穩(wěn)定的崗位工作標(biāo)準(zhǔn)，可采用流程角色體系iso認(rèn)證方案。通過角色iso認(rèn)證實(shí)現(xiàn)流程和組織的松耦合管理，確保同一套流程在全公司范圍內(nèi)適用。通過流程角色與崗位職責(zé)匹配，建立起崗位、權(quán)限、角色、流程之間的連接關(guān)系，消除組織、崗位變動(dòng)對(duì)流程的影響，有效地支持企業(yè)組織變革。

當(dāng)組織結(jié)構(gòu)、崗位發(fā)生變動(dòng)時(shí)，僅調(diào)整角色與崗位的對(duì)應(yīng)關(guān)系，管理要求便可以通過崗位手冊(cè)落實(shí)至新的崗位，為員工提供業(yè)務(wù)執(zhí)行依據(jù)，有效地解決員工手中“幾張紙”問題。

3．實(shí)施端到端流程優(yōu)化，提升企業(yè)核心業(yè)務(wù)競(jìng)爭力

局部最優(yōu)未必全局最優(yōu)。在對(duì)流程進(jìn)行梳理和優(yōu)化的基礎(chǔ)上，需要針對(duì)企業(yè)核心業(yè)務(wù)，跨部門梳理端到端流程。將末級(jí)流程通過接口銜接，通過分析接口關(guān)系、崗位配置、單據(jù)流向等，發(fā)現(xiàn)和解決流程斷點(diǎn)問題。在此基礎(chǔ)上，確定業(yè)務(wù)關(guān)鍵控制點(diǎn)、制定管控措施，優(yōu)化流程及管理要求，消除專業(yè)、層級(jí)壁壘，提升企業(yè)核心業(yè)務(wù)競(jìng)爭力。

4．以流程體系為基礎(chǔ)，構(gòu)建企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系

標(biāo)準(zhǔn)與業(yè)務(wù)高度融合是標(biāo)準(zhǔn)落地的基礎(chǔ)。通過實(shí)施管理制度、標(biāo)準(zhǔn)、流程一體化解決方案，可以將非結(jié)構(gòu)化的制度以及標(biāo)準(zhǔn)iso三體系認(rèn)證轉(zhuǎn)化為結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)，在企業(yè)實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化的平臺(tái)中實(shí)現(xiàn)對(duì)制度、標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容的管理。將制度、標(biāo)準(zhǔn)與流程進(jìn)行匹配，可實(shí)現(xiàn)“三大”標(biāo)準(zhǔn)基于流程的協(xié)同。

流程手冊(cè)包含了執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化流程所需的全部要求，以流程手冊(cè)為基礎(chǔ)編寫管理標(biāo)準(zhǔn)，可保證管理標(biāo)準(zhǔn)與業(yè)務(wù)的融合，實(shí)現(xiàn)制度向管理標(biāo)準(zhǔn)的轉(zhuǎn)化和提升。崗位手冊(cè)包含了崗位工作相關(guān)的全部要求，通過流程管理平臺(tái)可自動(dòng)將崗位手冊(cè)轉(zhuǎn)化為工作標(biāo)準(zhǔn)，保證崗位標(biāo)準(zhǔn)是崗位業(yè)務(wù)執(zhí)行和考核的依據(jù)，并能夠隨崗位、業(yè)務(wù)的變化實(shí)現(xiàn)工作標(biāo)準(zhǔn)的便捷、動(dòng)態(tài)調(diào)整。

5．通過多管理體系融合確保標(biāo)準(zhǔn)落地執(zhí)行

以流程梳理為基礎(chǔ)，可建立風(fēng)險(xiǎn)體系和控制體系。在業(yè)務(wù)流程體系“理清楚”基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別，將風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)、控制措施與流程進(jìn)行匹配，將風(fēng)險(xiǎn)控制意識(shí)貫徹到業(yè)務(wù)執(zhí)行中，有效防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和法律風(fēng)險(xiǎn)，提升企業(yè)依法治企水平。

以流程梳理為基礎(chǔ)，可建立流程績效體系。實(shí)施流程績效考核，將對(duì)最終結(jié)果的考評(píng)細(xì)化到形成過程，推動(dòng)績效管理向注重工作過程與結(jié)果并重的考核方式轉(zhuǎn)變，提升考核的客觀性和科學(xué)性，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)共同發(fā)展。

以流程梳理為基礎(chǔ)，可建立關(guān)鍵績效監(jiān)控和分析體系，采集關(guān)鍵業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，對(duì)企業(yè)關(guān)鍵流程執(zhí)行狀況進(jìn)行跟蹤，查找運(yùn)營瓶頸，持續(xù)優(yōu)化和改進(jìn)業(yè)務(wù)流程，提升企業(yè)整體運(yùn)營效率。

總之，以流程梳理為基礎(chǔ)，開展企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系建設(shè)，通過建立流程與標(biāo)準(zhǔn)、崗位的關(guān)聯(lián)關(guān)系，實(shí)現(xiàn)“三大”標(biāo)準(zhǔn)基于流程的協(xié)同和動(dòng)態(tài)管理，促進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)落地。以流程管理為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)制度、標(biāo)準(zhǔn)、風(fēng)控、績效等多體系的統(tǒng)一管理，可促進(jìn)不同管理體系相互融合、相互依托和協(xié)同改進(jìn)，有效提升企業(yè)管理水平。

這個(gè)問題有點(diǎn)大，在我們的流程管理方法論體系中，流程管理不是管理流程，而是基于流程構(gòu)建和整合企業(yè)運(yùn)營管理系統(tǒng)。流程是管理精益化的基礎(chǔ)，也是管理體系整合的基礎(chǔ)。戰(zhàn)略績效、組織、制度、內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量、IT系統(tǒng)這些體系都能夠通過流程體系實(shí)現(xiàn)整合和落地。具體參考我的博客吧。

標(biāo)準(zhǔn)化推進(jìn)是按照流程進(jìn)行的，找準(zhǔn)自己的定位，按照要求，開展工作就好。

標(biāo)準(zhǔn)化管理流程

1、理清業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，為標(biāo)準(zhǔn)體系構(gòu)建奠定基礎(chǔ)

流程體系建設(shè)是標(biāo)準(zhǔn)體系建設(shè)的基礎(chǔ)。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)建企業(yè)完整流程架構(gòu)，引入ARIS流程管理平臺(tái)梳理崗位、角色、表單等要素，確保各流程要素既可動(dòng)態(tài)引用又可動(dòng)態(tài)修改。通過統(tǒng)一的、規(guī)范的建模方式，規(guī)范表述流程環(huán)節(jié)、工作內(nèi)容、職責(zé)劃分、管理要求等內(nèi)容，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程可描述、可操作、可分析、可衡量。

通過實(shí)施流程要素分析，可輔助企業(yè)開展制度優(yōu)化、崗位優(yōu)化、流程改進(jìn)、信息系統(tǒng)功能提升等工作。例如，通過制度與流程關(guān)聯(lián)的方式，可直觀體現(xiàn)流程是否有制度支撐以及不同制度對(duì)同一流程、不同制度條款對(duì)同一業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的要求。通過定量、定性分析，可輔助業(yè)務(wù)人員發(fā)現(xiàn)制度沖突、缺失、重復(fù)等問題。

2、理清崗位與流程關(guān)系，為工作標(biāo)準(zhǔn)自動(dòng)生成奠定基礎(chǔ)

為實(shí)現(xiàn)組織、崗位、業(yè)務(wù)之間協(xié)調(diào)、動(dòng)態(tài)、便捷調(diào)整，形成相對(duì)穩(wěn)定的崗位工作標(biāo)準(zhǔn)，可采用eBPM流程角色體系iso認(rèn)證方案。通過角色iso認(rèn)證實(shí)現(xiàn)流程和組織的松耦合管理，確保同一套流程在全公司范圍內(nèi)適用。通過流程角色與崗位職責(zé)匹配，建立起崗位、權(quán)限、角色、流程之間的連接關(guān)系，消除組織、崗位變動(dòng)對(duì)流程的影響，有效支持企業(yè)組織變革。

當(dāng)組織結(jié)構(gòu)、崗位發(fā)生變動(dòng)時(shí)，僅調(diào)整角色與崗位的對(duì)應(yīng)關(guān)系，管理要求便可以通過崗位手冊(cè)落實(shí)至新的崗位，為員工提供業(yè)務(wù)執(zhí)行依據(jù)，有效解決員工手中“幾張紙”問題。

3、實(shí)施端到端流程優(yōu)化，提升企業(yè)核心業(yè)務(wù)競(jìng)爭力

局部最優(yōu)未必全局最優(yōu)。在對(duì)流程進(jìn)行梳理和優(yōu)化的基礎(chǔ)上，需要針對(duì)企業(yè)核心業(yè)務(wù)，跨部門梳理端到端流程。將末級(jí)流程通過接口銜接，通過分析接口關(guān)系、崗位配置、單據(jù)流向等，發(fā)現(xiàn)和解決流程斷點(diǎn)問題。在此基礎(chǔ)上，確定業(yè)務(wù)關(guān)鍵控制點(diǎn)、制定管控措施，優(yōu)化流程及管理要求，消除專業(yè)、層級(jí)壁壘，提升企業(yè)核心業(yè)務(wù)競(jìng)爭力。

4、以流程體系為基礎(chǔ)，構(gòu)建企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系

標(biāo)準(zhǔn)與業(yè)務(wù)高度融合是標(biāo)準(zhǔn)落地的基礎(chǔ)。通過實(shí)施eBPM制度、標(biāo)準(zhǔn)、流程一體化解決方案，可以將非結(jié)構(gòu)化的制度以及標(biāo)準(zhǔn)iso三體系認(rèn)證轉(zhuǎn)化為結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)，在ARIS平臺(tái)中實(shí)現(xiàn)對(duì)制度、標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容的管理。將制度、標(biāo)準(zhǔn)與流程進(jìn)行匹配，可實(shí)現(xiàn)“三大”標(biāo)準(zhǔn)基于流程的協(xié)同。

流程手冊(cè)包含了執(zhí)行流程所需的全部要求，以流程手冊(cè)為基礎(chǔ)編寫管理標(biāo)準(zhǔn)，可保證管理標(biāo)準(zhǔn)與業(yè)務(wù)的融合，實(shí)現(xiàn)制度向管理標(biāo)準(zhǔn)的轉(zhuǎn)化和提升。崗位手冊(cè)包含了崗位工作相關(guān)的全部要求，通過流程管理平臺(tái)可自動(dòng)將崗位手冊(cè)轉(zhuǎn)化為工作標(biāo)準(zhǔn)，保證崗位標(biāo)準(zhǔn)是崗位業(yè)務(wù)執(zhí)行和考核的依據(jù)，并能夠隨崗位、業(yè)務(wù)的變化實(shí)現(xiàn)工作標(biāo)準(zhǔn)的便捷、動(dòng)態(tài)調(diào)整。

5、通過多管理體系融合確保標(biāo)準(zhǔn)落地執(zhí)行

以流程梳理為基礎(chǔ)，可建立風(fēng)險(xiǎn)體系和控制體系。在業(yè)務(wù)流程體系“理清楚”基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別，將風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)、控制措施與流程進(jìn)行匹配，將風(fēng)險(xiǎn)控制意識(shí)貫徹到業(yè)務(wù)執(zhí)行中，有效防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和法律風(fēng)險(xiǎn)，提升企業(yè)依法治企水平。

以流程梳理為基礎(chǔ)，可建立流程績效體系。實(shí)施流程績效考核，將對(duì)最終結(jié)果的考評(píng)細(xì)化到形成過程，推動(dòng)績效管理向注重工作過程與結(jié)果并重的考核方式轉(zhuǎn)變，提升考核的客觀性和科學(xué)性，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)共同發(fā)展。

以流程梳理為基礎(chǔ)，可建立關(guān)鍵績效監(jiān)控和分析體系，采集關(guān)鍵業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，對(duì)企業(yè)關(guān)鍵流程執(zhí)行狀況進(jìn)行跟蹤，查找運(yùn)營瓶頸，持續(xù)優(yōu)化和改進(jìn)業(yè)務(wù)流程，提升企業(yè)整體運(yùn)營效率。

總之，以流程梳理為基礎(chǔ)，開展企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系建設(shè)，通過建立流程與標(biāo)準(zhǔn)、崗位的關(guān)聯(lián)關(guān)系，實(shí)現(xiàn)“三大”標(biāo)準(zhǔn)基于流程的協(xié)同和動(dòng)態(tài)管理，促進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)落地。以流程管理為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)制度、標(biāo)準(zhǔn)、風(fēng)控、績效等多體系的統(tǒng)一管理，可促進(jìn)不同管理體系相互融合、相互依托和協(xié)同改進(jìn)，有效提升企業(yè)管理水平。

同學(xué)你好，很高興為您解答！

BPM業(yè)務(wù)

業(yè)務(wù)流程管理不僅僅是一個(gè)軟件系統(tǒng)，而是“在企業(yè)內(nèi)部建立起來的一種理念，是對(duì)這個(gè)企業(yè)的流程進(jìn)行持續(xù)不斷地規(guī)范管理的過程?！?/p>

綜觀國內(nèi)擁有BPM服務(wù)能力的企業(yè)，大部分仍停留在軟件項(xiàng)目實(shí)施的層面，難以幫助有業(yè)務(wù)流程管理需求的企業(yè)客戶解決根源問題。因此，筆者就已有和計(jì)劃實(shí)施業(yè)務(wù)流程管理的企業(yè)分享幾點(diǎn)關(guān)于選擇BPM業(yè)務(wù)流程管理服務(wù)的薄見：

一、體系理念

關(guān)于BPM的體系理念，是眾多企業(yè)客戶和服務(wù)商容易忽略，卻至關(guān)重要的一個(gè)方面。這個(gè)體系理念指的是服務(wù)團(tuán)隊(duì)對(duì)國內(nèi)外流程管理知識(shí)的研究、創(chuàng)新和運(yùn)用—通過學(xué)習(xí)國內(nèi)外先進(jìn)流程管理理論，結(jié)合自身的研究、iso三體系認(rèn)證研發(fā)和項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，對(duì)國內(nèi)企業(yè)以及行業(yè)特色進(jìn)行分析總結(jié)后，并能在實(shí)際案例中得到驗(yàn)證的流程管理體系。這個(gè)體系理念貫穿整個(gè)項(xiàng)目服務(wù)過程，起指導(dǎo)方針的作用。簡單地說，就是服務(wù)團(tuán)隊(duì)判斷企業(yè)狀況、定位服務(wù)內(nèi)容、計(jì)劃服務(wù)進(jìn)度的方法論根據(jù)。因此，企業(yè)客戶在挑選服務(wù)團(tuán)隊(duì)時(shí)，也要求企業(yè)決策者對(duì)流程管理和業(yè)務(wù)管理有一定的思考和了解，應(yīng)注重候選團(tuán)隊(duì)的體系理念是否完善，是否得到認(rèn)證咨詢，是否符合企業(yè)的實(shí)際情況等。

二、iso三體系認(rèn)證

iso三體系認(rèn)證的iso認(rèn)證理念可以體現(xiàn)但不能代表服務(wù)團(tuán)隊(duì)的流程體系理念，流程iso三體系認(rèn)證之所以具有可持續(xù)使用性，是因?yàn)閕so三體系認(rèn)證在iso認(rèn)證之初就延續(xù)了iso認(rèn)證者對(duì)流程管理的高瞻遠(yuǎn)矚。選擇流程iso三體系認(rèn)證，并不僅僅是看iso三體系認(rèn)證功能的多少和強(qiáng)大，而是要看該iso三體系認(rèn)證是否適用于企業(yè)現(xiàn)狀及未來的發(fā)展前景：穩(wěn)定性如何、易用性如何、可擴(kuò)展性如何、集成能力如何、負(fù)載能力如何……對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略、運(yùn)營、規(guī)則、執(zhí)行等可以產(chǎn)生哪些積極影響。

企業(yè)客戶選擇流程服務(wù)商時(shí)，建議選擇流程平臺(tái)是自主研發(fā)，有自主iso體系認(rèn)證的服務(wù)商，原因在于服務(wù)商可及時(shí)響應(yīng)系統(tǒng)服務(wù)、滿足技術(shù)服務(wù)和個(gè)性化服務(wù)的需求，這也區(qū)別于代理、銷售國內(nèi)外其他廠商的iso三體系認(rèn)證。

三、項(xiàng)目實(shí)施

項(xiàng)目實(shí)施是流程服務(wù)當(dāng)中最重要的環(huán)節(jié)之一。項(xiàng)目實(shí)施是實(shí)現(xiàn)和延續(xù)iso三體系認(rèn)證的理念的重要途徑，是保證業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)正常運(yùn)行并發(fā)揮作用的橋梁，體系理念、流程管理的運(yùn)用都將在這一環(huán)節(jié)中完整體現(xiàn)。項(xiàng)目實(shí)施團(tuán)隊(duì)的水平，一般是在項(xiàng)目實(shí)施過程中才能知悉。如何在選型時(shí)期對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行有效判斷呢?除了了解實(shí)施團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)以及團(tuán)隊(duì)是否滿足各項(xiàng)數(shù)據(jù)指標(biāo)外，也可通過項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)自身的體系理念和流程平臺(tái)的了解作為判斷依據(jù)。

國內(nèi)流程服務(wù)專家的聯(lián)科軟件，自建立之初已經(jīng)成功研發(fā)具有自主iso體系認(rèn)證的LINKEY BPM業(yè)務(wù)流程管理平臺(tái)，十年來成功實(shí)施了超過400家的大中型企業(yè)，累積流程上億條，近年來，隨著項(xiàng)目交付數(shù)量與規(guī)模的提升，聯(lián)科軟件不斷總結(jié)中國各類企業(yè)流程管理成功與失敗的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，結(jié)合國外前沿理論、成功案例與先進(jìn)方法論的交流與學(xué)習(xí)，逐漸形成了獨(dú)具特色的、注重培育企業(yè)流程治理自身造血能力持續(xù)提升的流程管理培訓(xùn)、咨詢與平臺(tái)交付一條龍服務(wù)體系，是BPM行業(yè)內(nèi)唯一能夠獨(dú)立提供軟件iso三體系認(rèn)證實(shí)施、過程控制、BPM+IT的落地方法的高新企業(yè)。

作為全球領(lǐng)先的財(cái)經(jīng)證書網(wǎng)絡(luò)教育領(lǐng)導(dǎo)品牌，

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標(biāo)準(zhǔn)體系建設(shè)是對(duì)企業(yè)流程進(jìn)行全面梳理，整合優(yōu)化制度、組織崗位、業(yè)務(wù)表單等要素，構(gòu)建企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系，實(shí)現(xiàn)“三大”標(biāo)準(zhǔn)協(xié)同。主要方法概述如下：

1、理清業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，為標(biāo)準(zhǔn)體系構(gòu)建奠定基礎(chǔ)

流程體系建設(shè)是標(biāo)準(zhǔn)體系建設(shè)的基礎(chǔ)。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)建企業(yè)完整流程架構(gòu)，引入ARIS流程管理平臺(tái)梳理崗位、角色、表單等要素，確保各流程要素既可動(dòng)態(tài)引用又可動(dòng)態(tài)修改。通過統(tǒng)一的、規(guī)范的建模方式，規(guī)范表述流程環(huán)節(jié)、工作內(nèi)容、職責(zé)劃分、管理要求等內(nèi)容，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程可描述、可操作、可分析、可衡量。

通過實(shí)施流程要素分析，可輔助企業(yè)開展制度優(yōu)化、崗位優(yōu)化、流程改進(jìn)、信息系統(tǒng)功能提升等工作。例如，通過制度與流程關(guān)聯(lián)的方式，可直觀體現(xiàn)流程是否有制度支撐以及不同制度對(duì)同一流程、不同制度條款對(duì)同一業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的要求。通過定量、定性分析，可輔助業(yè)務(wù)人員發(fā)現(xiàn)制度沖突、缺失、重復(fù)等問題。

2、理清崗位與流程關(guān)系，為工作標(biāo)準(zhǔn)自動(dòng)生成奠定基礎(chǔ)

為實(shí)現(xiàn)組織、崗位、業(yè)務(wù)之間協(xié)調(diào)、動(dòng)態(tài)、便捷調(diào)整，形成相對(duì)穩(wěn)定的崗位工作標(biāo)準(zhǔn)，可采用eBPM流程角色體系iso認(rèn)證方案。通過角色iso認(rèn)證實(shí)現(xiàn)流程和組織的松耦合管理，確保同一套流程在全公司范圍內(nèi)適用。通過流程角色與崗位職責(zé)匹配，建立起崗位、權(quán)限、角色、流程之間的連接關(guān)系，消除組織、崗位變動(dòng)對(duì)流程的影響，有效支持企業(yè)組織變革。

當(dāng)組織結(jié)構(gòu)、崗位發(fā)生變動(dòng)時(shí)，僅調(diào)整角色與崗位的對(duì)應(yīng)關(guān)系，管理要求便可以通過崗位手冊(cè)落實(shí)至新的崗位，為員工提供業(yè)務(wù)執(zhí)行依據(jù)，有效解決員工手中“幾張紙”問題。

3、實(shí)施端到端流程優(yōu)化，提升企業(yè)核心業(yè)務(wù)競(jìng)爭力

局部最優(yōu)未必全局最優(yōu)。在對(duì)流程進(jìn)行梳理和優(yōu)化的基礎(chǔ)上，需要針對(duì)企業(yè)核心業(yè)務(wù)，跨部門梳理端到端流程。將末級(jí)流程通過接口銜接，通過分析接口關(guān)系、崗位配置、單據(jù)流向等，發(fā)現(xiàn)和解決流程斷點(diǎn)問題。在此基礎(chǔ)上，確定業(yè)務(wù)關(guān)鍵控制點(diǎn)、制定管控措施，優(yōu)化流程及管理要求，消除專業(yè)、層級(jí)壁壘，提升企業(yè)核心業(yè)務(wù)競(jìng)爭力。

4、以流程體系為基礎(chǔ)，構(gòu)建企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系

標(biāo)準(zhǔn)與業(yè)務(wù)高度融合是標(biāo)準(zhǔn)落地的基礎(chǔ)。通過實(shí)施eBPM制度、標(biāo)準(zhǔn)、流程一體化解決方案，可以將非結(jié)構(gòu)化的制度以及標(biāo)準(zhǔn)iso三體系認(rèn)證轉(zhuǎn)化為結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)，在ARIS平臺(tái)中實(shí)現(xiàn)對(duì)制度、標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容的管理。將制度、標(biāo)準(zhǔn)與流程進(jìn)行匹配，可實(shí)現(xiàn)“三大”標(biāo)準(zhǔn)基于流程的協(xié)同。

流程手冊(cè)包含了執(zhí)行流程所需的全部要求，以流程手冊(cè)為基礎(chǔ)編寫管理標(biāo)準(zhǔn)，可保證管理標(biāo)準(zhǔn)與業(yè)務(wù)的融合，實(shí)現(xiàn)制度向管理標(biāo)準(zhǔn)的轉(zhuǎn)化和提升。崗位手冊(cè)包含了崗位工作相關(guān)的全部要求，通過流程管理平臺(tái)可自動(dòng)將崗位手冊(cè)轉(zhuǎn)化為工作標(biāo)準(zhǔn)，保證崗位標(biāo)準(zhǔn)是崗位業(yè)務(wù)執(zhí)行和考核的依據(jù)，并能夠隨崗位、業(yè)務(wù)的變化實(shí)現(xiàn)工作標(biāo)準(zhǔn)的便捷、動(dòng)態(tài)調(diào)整。

5、通過多管理體系融合確保標(biāo)準(zhǔn)落地執(zhí)行

以流程梳理為基礎(chǔ)，可建立風(fēng)險(xiǎn)體系和控制體系。在業(yè)務(wù)流程體系“理清楚”基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別，將風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)、控制措施與流程進(jìn)行匹配，將風(fēng)險(xiǎn)控制意識(shí)貫徹到業(yè)務(wù)執(zhí)行中，有效防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和法律風(fēng)險(xiǎn)，提升企業(yè)依法治企水平。

以流程梳理為基礎(chǔ)，可建立流程績效體系。實(shí)施流程績效考核，將對(duì)最終結(jié)果的考評(píng)細(xì)化到形成過程，推動(dòng)績效管理向注重工作過程與結(jié)果并重的考核方式轉(zhuǎn)變，提升考核的客觀性和科學(xué)性，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)共同發(fā)展。

以流程梳理為基礎(chǔ)，可建立關(guān)鍵績效監(jiān)控和分析體系，采集關(guān)鍵業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，對(duì)企業(yè)關(guān)鍵流程執(zhí)行狀況進(jìn)行跟蹤，查找運(yùn)營瓶頸，持續(xù)優(yōu)化和改進(jìn)業(yè)務(wù)流程，提升企業(yè)整體運(yùn)營效率。

總之，以流程梳理為基礎(chǔ)，開展企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系建設(shè)，通過建立流程與標(biāo)準(zhǔn)、崗位的關(guān)聯(lián)關(guān)系，實(shí)現(xiàn)“三大”標(biāo)準(zhǔn)基于流程的協(xié)同和動(dòng)態(tài)管理，促進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)落地。以流程管理為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)制度、標(biāo)準(zhǔn)、風(fēng)控、績效等多體系的統(tǒng)一管理，可促進(jìn)不同管理體系相互融合、相互依托和協(xié)同改進(jìn)，有效提升企業(yè)管理水平。

企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化工作要攀登三個(gè)臺(tái)階，要走“三步曲”。

第1步，制定好能確切反映市場(chǎng)需求，令顧客滿意的iso三體系認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)；

第2步，建立起以iso三體系認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)為核心的有效的標(biāo)準(zhǔn)體系；

第3步，把標(biāo)準(zhǔn)化向縱深推進(jìn)，運(yùn)用多種標(biāo)準(zhǔn)化形式支持iso三體系認(rèn)證開發(fā)。

這三步的具體含義是：

第1步：制定好能確切反映市場(chǎng)需求，令顧客滿意的iso三體系認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)。保證iso三體系認(rèn)證獲得市場(chǎng)歡迎和較高的滿意度，解決占領(lǐng)市場(chǎng)的問題；

第2步：建立起以iso三體系認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)為核心的有效的標(biāo)準(zhǔn)體系。保證iso三體系認(rèn)證質(zhì)量的穩(wěn)定和生產(chǎn)率的提高，使企業(yè)能夠占穩(wěn)市場(chǎng)，不至于剛占領(lǐng)市場(chǎng)，由于質(zhì)量不穩(wěn)退出市場(chǎng)；

第3步：把標(biāo)準(zhǔn)化向縱深推進(jìn)，運(yùn)用多種標(biāo)準(zhǔn)化形式支持iso三體系認(rèn)證開發(fā)。使企業(yè)具有適應(yīng)市場(chǎng)變化的能力即對(duì)市場(chǎng)的應(yīng)變能力。市場(chǎng)不是固定的，不是開發(fā)出一種iso三體系認(rèn)證，制定了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，就幾十年可以不變，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)沒有這種機(jī)制。市場(chǎng)是多變的，企業(yè)必須具備這種應(yīng)變能力，這就是使企業(yè)不僅能夠占領(lǐng)市場(chǎng)，站穩(wěn)市場(chǎng)還能夠適應(yīng)市場(chǎng)，擴(kuò)大市場(chǎng)。

標(biāo)準(zhǔn)化要一步一步的跟著企業(yè)的市場(chǎng)運(yùn)作來轉(zhuǎn)，一直轉(zhuǎn)到這個(gè)角度，登上制高點(diǎn)，這才能體現(xiàn)出標(biāo)準(zhǔn)化的作用和價(jià)值。這三步曲中的每一步，都要遵循市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律，要拋棄計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下遺留的種種弊端，每個(gè)企業(yè)都要從自身的情況出發(fā)，通過創(chuàng)新開辟自己的道路。 標(biāo)準(zhǔn)化要贏得競(jìng)爭，就必須創(chuàng)新。企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化不能再走老路了，創(chuàng)新才有出路。企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化不能孤軍奮戰(zhàn)，要同各部門協(xié)作配合、互相支持，發(fā)揮整體系統(tǒng)功能，才能走好三步曲。

一、制定好iso三體系認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的第一步

二、標(biāo)準(zhǔn)形成體系才能發(fā)揮作用

三、iso三體系認(rèn)證開發(fā)領(lǐng)域是企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的制高點(diǎn)

構(gòu)建企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系，實(shí)現(xiàn)“三大”標(biāo)準(zhǔn)協(xié)同。主要方法概述如下：

1、理清業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，為標(biāo)準(zhǔn)體系構(gòu)建奠定基礎(chǔ)

流程體系建設(shè)是標(biāo)準(zhǔn)體系建設(shè)的基礎(chǔ)。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)建企業(yè)完整流程架構(gòu)，引入ARIS流程管理平臺(tái)梳理崗位、角色、表單等要素，確保各流程要素既可動(dòng)態(tài)引用又可動(dòng)態(tài)修改。通過統(tǒng)一的、規(guī)范的建模方式，規(guī)范表述流程環(huán)節(jié)、工作內(nèi)容、職責(zé)劃分、管理要求等內(nèi)容，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程可描述、可操作、可分析、可衡量。

通過實(shí)施流程要素分析，可輔助企業(yè)開展制度優(yōu)化、崗位優(yōu)化、流程改進(jìn)、信息系統(tǒng)功能提升等工作。例如，通過制度與流程關(guān)聯(lián)的方式，可直觀體現(xiàn)流程是否有制度支撐以及不同制度對(duì)同一流程、不同制度條款對(duì)同一業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的要求。通過定量、定性分析，可輔助業(yè)務(wù)人員發(fā)現(xiàn)制度沖突、缺失、重復(fù)等問題。

2、理清崗位與流程關(guān)系，為工作標(biāo)準(zhǔn)自動(dòng)生成奠定基礎(chǔ)

為實(shí)現(xiàn)組織、崗位、業(yè)務(wù)之間協(xié)調(diào)、動(dòng)態(tài)、便捷調(diào)整，形成相對(duì)穩(wěn)定的崗位工作標(biāo)準(zhǔn)，可采用eBPM流程角色體系iso認(rèn)證方案。通過角色iso認(rèn)證實(shí)現(xiàn)流程和組織的松耦合管理，確保同一套流程在全公司范圍內(nèi)適用。通過流程角色與崗位職責(zé)匹配，建立起崗位、權(quán)限、角色、流程之間的連接關(guān)系，消除組織、崗位變動(dòng)對(duì)流程的影響，有效支持企業(yè)組織變革。

當(dāng)組織結(jié)構(gòu)、崗位發(fā)生變動(dòng)時(shí)，僅調(diào)整角色與崗位的對(duì)應(yīng)關(guān)系，管理要求便可以通過崗位手冊(cè)落實(shí)至新的崗位，為員工提供業(yè)務(wù)執(zhí)行依據(jù)，有效解決員工手中“幾張紙”問題。

3、實(shí)施端到端流程優(yōu)化，提升企業(yè)核心業(yè)務(wù)競(jìng)爭力

局部最優(yōu)未必全局最優(yōu)。在對(duì)流程進(jìn)行梳理和優(yōu)化的基礎(chǔ)上，需要針對(duì)企業(yè)核心業(yè)務(wù)，跨部門梳理端到端流程。將末級(jí)流程通過接口銜接，通過分析接口關(guān)系、崗位配置、單據(jù)流向等，發(fā)現(xiàn)和解決流程斷點(diǎn)問題。在此基礎(chǔ)上，確定業(yè)務(wù)關(guān)鍵控制點(diǎn)、制定管控措施，優(yōu)化流程及管理要求，消除專業(yè)、層級(jí)壁壘，提升企業(yè)核心業(yè)務(wù)競(jìng)爭力。

4、以流程體系為基礎(chǔ)，構(gòu)建企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系

標(biāo)準(zhǔn)與業(yè)務(wù)高度融合是標(biāo)準(zhǔn)落地的基礎(chǔ)。通過實(shí)施eBPM制度、標(biāo)準(zhǔn)、流程一體化解決方案，可以將非結(jié)構(gòu)化的制度以及標(biāo)準(zhǔn)iso三體系認(rèn)證轉(zhuǎn)化為結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)，在ARIS平臺(tái)中實(shí)現(xiàn)對(duì)制度、標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容的管理。將制度、標(biāo)準(zhǔn)與流程進(jìn)行匹配，可實(shí)現(xiàn)“三大”標(biāo)準(zhǔn)基于流程的協(xié)同。

流程手冊(cè)包含了執(zhí)行流程所需的全部要求，以流程手冊(cè)為基礎(chǔ)編寫管理標(biāo)準(zhǔn)，可保證管理標(biāo)準(zhǔn)與業(yè)務(wù)的融合，實(shí)現(xiàn)制度向管理標(biāo)準(zhǔn)的轉(zhuǎn)化和提升。崗位手冊(cè)包含了崗位工作相關(guān)的全部要求，通過流程管理平臺(tái)可自動(dòng)將崗位手冊(cè)轉(zhuǎn)化為工作標(biāo)準(zhǔn)，保證崗位標(biāo)準(zhǔn)是崗位業(yè)務(wù)執(zhí)行和考核的依據(jù)，并能夠隨崗位、業(yè)務(wù)的變化實(shí)現(xiàn)工作標(biāo)準(zhǔn)的便捷、動(dòng)態(tài)調(diào)整。

5、通過多管理體系融合確保標(biāo)準(zhǔn)落地執(zhí)行

以流程梳理為基礎(chǔ)，可建立風(fēng)險(xiǎn)體系和控制體系。在業(yè)務(wù)流程體系“理清楚”基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別，將風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)、控制措施與流程進(jìn)行匹配，將風(fēng)險(xiǎn)控制意識(shí)貫徹到業(yè)務(wù)執(zhí)行中，有效防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和法律風(fēng)險(xiǎn)，提升企業(yè)依法治企水平。

以流程梳理為基礎(chǔ)，可建立流程績效體系。實(shí)施流程績效考核，將對(duì)最終結(jié)果的考評(píng)細(xì)化到形成過程，推動(dòng)績效管理向注重工作過程與結(jié)果并重的考核方式轉(zhuǎn)變，提升考核的客觀性和科學(xué)性，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)共同發(fā)展。

以流程梳理為基礎(chǔ)，可建立關(guān)鍵績效監(jiān)控和分析體系，采集關(guān)鍵業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，對(duì)企業(yè)關(guān)鍵流程執(zhí)行狀況進(jìn)行跟蹤，查找運(yùn)營瓶頸，持續(xù)優(yōu)化和改進(jìn)業(yè)務(wù)流程，提升企業(yè)整體運(yùn)營效率。

總之，以流程梳理為基礎(chǔ)，開展企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系建設(shè)，通過建立流程與標(biāo)準(zhǔn)、崗位的關(guān)聯(lián)關(guān)系，實(shí)現(xiàn)“三大”標(biāo)準(zhǔn)基于流程的協(xié)同和動(dòng)態(tài)管理，促進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)落地。以流程管理為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)制度、標(biāo)準(zhǔn)、風(fēng)控、績效等多體系的統(tǒng)一管理，可促進(jìn)不同管理體系相互融合、相互依托和協(xié)同改進(jìn)，有效提升企業(yè)管理水平。

企業(yè)管理者經(jīng)常有這樣的疑問：“為什么部門間的溝通協(xié)調(diào)效率非常慢，出現(xiàn)一點(diǎn)問題就相互推諉、扯皮呢？”“為什么斥巨資引進(jìn)的信息化系統(tǒng)沒有提升效率反而為了維護(hù)信息化牽扯出大量的財(cái)力和人力呢？”究其原因，多是忽視了內(nèi)部流程體系建設(shè)。

流程就是如何做事，以及做事順序。企業(yè)的流程管理就是將多部門、多崗位的工作內(nèi)容進(jìn)行梳理，使之有效配合，提高溝通效率，從而降低運(yùn)營成本，提升企業(yè)整體效益。

一是體系先行。建立架構(gòu)清晰、運(yùn)行高效、風(fēng)控嚴(yán)密以及多體系融合的流程制度體系是流程管理的基礎(chǔ)。

二是貫徹執(zhí)行。流程體系構(gòu)建完成后，執(zhí)行流程的關(guān)鍵在于企業(yè)的“人”，需要多方式宣貫，保證員工的完全理解，才能有好的執(zhí)行含金量。

三是動(dòng)態(tài)升級(jí)。流程并不是一成不變的，而是要隨著企業(yè)發(fā)展、管理情境等要素不斷優(yōu)化改進(jìn)。

四是運(yùn)行維護(hù)。系統(tǒng)都需要維護(hù)才能得以持續(xù)，體制與機(jī)制是流程得以貫徹和運(yùn)行的關(guān)鍵。

一般而言，企業(yè)流程體系建設(shè)可從三個(gè)角度切入：

第一個(gè)角度是規(guī)范。對(duì)企業(yè)的流程進(jìn)行系統(tǒng)梳理并用一定的格式加以規(guī)范，適用于成立時(shí)間不長、管理基礎(chǔ)比較薄弱的企業(yè)。

第二個(gè)角度是優(yōu)化。在企業(yè)現(xiàn)有流程或制度的基礎(chǔ)上，對(duì)流程進(jìn)行系統(tǒng)的優(yōu)化和提升，優(yōu)化適用于已經(jīng)有了一定的管理基礎(chǔ)，并形成了部分管理制度和流程的企業(yè)。

第三個(gè)角度是再造。即重新考慮企業(yè)流程體系，從零開始iso認(rèn)證，流程再造適用于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型或大型集團(tuán)型企業(yè)。

本文以適用于多數(shù)企業(yè)的“優(yōu)化角度”與大家探討如何高效完成企業(yè)流程體系建設(shè)：

第一步：根據(jù)企業(yè)價(jià)值鏈搭建企業(yè)模型，并對(duì)企業(yè)流程體系進(jìn)行分類。根據(jù)業(yè)務(wù)類型的不同，可以分為決策類流程、業(yè)務(wù)類流程、管理類流程。

第二步：根據(jù)企業(yè)模型和流程體系分類，建立企業(yè)流程清單。流程清單一般可以分為三個(gè)層次：一級(jí)流程是企業(yè)運(yùn)行所需要的業(yè)務(wù)功能模塊；二級(jí)流程則是每個(gè)功能模塊按照業(yè)務(wù)場(chǎng)景的細(xì)分；三級(jí)流程是作業(yè)流程，是具體的操作步驟，以流程圖和流程描述的形式可視化。如下圖所示：

第三步：根據(jù)流程清單進(jìn)行企業(yè)現(xiàn)有流程現(xiàn)狀梳理，用流程圖和流程描述表的形式將流程現(xiàn)狀可視化，并針對(duì)每一個(gè)流程進(jìn)行分析和診斷，找出問題所在。以人力資源管理中的請(qǐng)管理流程為例，可繪制如下流程圖：

第四步：運(yùn)用流程優(yōu)化方法進(jìn)行流程的優(yōu)化工作，即運(yùn)用ESIA（清除、簡化、整合、自動(dòng)化）等方法進(jìn)行流程的優(yōu)化。

第五步：進(jìn)行流程管理機(jī)制的建設(shè)。企業(yè)流程圖和流程說明書完成后，需要持續(xù)地完善和改進(jìn)，必須建設(shè)流程管理機(jī)制，包括流程管理原則、流程管理模式、流程管理組織與職責(zé)、流程建立、流程評(píng)估、流程優(yōu)化、流程廢止、流程運(yùn)行監(jiān)督考核等。在某公司的流程體系中，漢唐方略咨詢顧問團(tuán)隊(duì)以“系統(tǒng)架構(gòu)建設(shè)、分類分級(jí)管理的管理思路，為流程體系的執(zhí)行建立了完整的職責(zé)體系：其中，決策機(jī)構(gòu)依據(jù)公司章程對(duì)流程制度進(jìn)行決策審批；總經(jīng)理負(fù)責(zé)體系的建設(shè)、貫徹、升級(jí)及審批認(rèn)證；經(jīng)營管理部作為流程制度的歸口管理部門，建立規(guī)范的公司流程制度體系，督導(dǎo)、考核流程體系的貫徹與升級(jí)；各部門則作為專業(yè)領(lǐng)域的第一責(zé)任人，建設(shè)、貫徹、運(yùn)維及升級(jí)各專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的流程制度體系。

綜上所述，完整的企業(yè)流程體系中，管理制度、管理團(tuán)隊(duì)、管理平臺(tái)和流程實(shí)例缺一不可，它們共同構(gòu)成了流程管理實(shí)施的基礎(chǔ)和保障。

流程管理不僅是工具，更是一種管理理念，只有向內(nèi)觸及企業(yè)核心決策，向外引導(dǎo)員工工作習(xí)慣，流程管理才能真正為公司帶來管理提升。

流程成熟度

流程成熟度是企業(yè)在流程管理規(guī)劃iso認(rèn)證、管理應(yīng)用、保障機(jī)制、理念文化等方面水平的綜合反映，是用來評(píng)估企業(yè)流程管理現(xiàn)實(shí)情況的常用工具。

邁克爾·哈默在《流程再造新工具：PEMM框架》中從流程的iso認(rèn)證、執(zhí)行、責(zé)任人、基礎(chǔ)設(shè)施和指標(biāo)5個(gè)方面13個(gè)因素，對(duì)企業(yè)流程管理現(xiàn)狀進(jìn)行評(píng)估，將企業(yè)流程成熟度分為1-4，四個(gè)級(jí)別。繼而顯示企業(yè)在流程管理方面的水平，可以通過比較分析和標(biāo)桿企業(yè)或者目標(biāo)狀態(tài)之間的差距，據(jù)此通過分析和規(guī)劃提出改進(jìn)的策略。

HI-TECH在邁克爾·哈默的理論思想基礎(chǔ)上發(fā)展了流程成熟度理論體系，將流程成熟度測(cè)評(píng)內(nèi)容從流程本身擴(kuò)展到企業(yè)基于流程的全面運(yùn)營管理體系，流程成熟度的評(píng)估也不僅僅限于已經(jīng)明確實(shí)施了流程體系變革的企業(yè)，處在流程管理不同階段的企業(yè)都可以用來評(píng)價(jià)自己的流程管理基礎(chǔ)條件和現(xiàn)實(shí)狀況。這樣流程成熟度的應(yīng)用就得以擴(kuò)展到三個(gè)層面：第一，企業(yè)可以通過評(píng)價(jià)自己的流程管理成熟度來實(shí)現(xiàn)對(duì)自己當(dāng)前的認(rèn)識(shí)，并作為未來流程管理規(guī)劃的基礎(chǔ)；第二，企業(yè)可以在經(jīng)過流程管理變革前后成熟度測(cè)評(píng)結(jié)果的對(duì)比，來評(píng)價(jià)項(xiàng)目實(shí)施為企業(yè)帶來的變化和含金量；第三，企業(yè)可以通過測(cè)評(píng)結(jié)果的橫向比較，來查找自己的現(xiàn)實(shí)水平和既定目標(biāo)或者和標(biāo)桿企業(yè)之間的差異，為后續(xù)的流程管理變革推進(jìn)提供依據(jù)。

HI-TECH流程成熟度測(cè)評(píng)（PMMT）

流程成熟度等級(jí)

流程成熟度從低到高分為五個(gè)等級(jí)：

個(gè)人主義、分散描述、整體iso認(rèn)證、衡量管控、精益運(yùn)營

流程成熟度測(cè)評(píng)的維度

流程成熟度測(cè)評(píng)分四個(gè)維度，二十個(gè)子維度。這些維度不僅是流程成熟度測(cè)評(píng)的維度，也是一個(gè)組織能夠有效推進(jìn)流程管理的保證。

一、規(guī)劃iso認(rèn)證

流程規(guī)劃和目標(biāo)、流程體系的深度和廣度、流程執(zhí)行者的能力、流程負(fù)責(zé)人的工作和權(quán)力、流程語言一致性

二、管理應(yīng)用

流程和戰(zhàn)略目標(biāo)一致性、流程績效應(yīng)用、制度和流程的整合、流程風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控體系應(yīng)用、流程IT實(shí)施應(yīng)用

三、保障機(jī)制

流程規(guī)劃實(shí)施保障、流程組織建設(shè)、流程生命周期管理機(jī)制、流程管理方法和措施、流程變革的管理

四、理念文化

流程認(rèn)知和理解、組織領(lǐng)導(dǎo)力、流程交流和協(xié)同、員工責(zé)任意識(shí)、變革的態(tài)度

流程成熟度測(cè)評(píng)實(shí)施方式

問卷抽樣調(diào)查、人員訪談、實(shí)例驗(yàn)證

流程成熟度測(cè)評(píng)報(bào)告

流程成熟度測(cè)評(píng)最后以報(bào)告的方式呈現(xiàn)，內(nèi)容包括：

一、測(cè)評(píng)背景和過程

二、測(cè)評(píng)結(jié)果呈現(xiàn)

三、測(cè)評(píng)結(jié)果分析

四、工作建議和規(guī)劃

一、要建立系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)管理體系

二、統(tǒng)籌好各項(xiàng)工作

三、建立健全內(nèi)部管控體系

（一）做好法人規(guī)劃和組織管控工作

在內(nèi)部管理上，可以把各個(gè)專業(yè)公司視為項(xiàng)目部，但對(duì)外宜是獨(dú)立法人單位。

前期在進(jìn)行項(xiàng)目公司的組織結(jié)構(gòu)iso認(rèn)證時(shí)，一定要注意：在內(nèi)部組織關(guān)系上，項(xiàng)目公司上一級(jí)是開發(fā)商（或投資商，即公司本部），下一級(jí)是多個(gè)項(xiàng)目部，本級(jí)是“三會(huì)一層”和各個(gè)職能部門。這就要求企業(yè)在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)iso認(rèn)證時(shí)，一定要厘清“上下左右”的關(guān)系。蘭德咨詢認(rèn)為，要從根本上“厘清關(guān)系”，只有遵循蘭德的“以條為主、條塊結(jié)合”的方法，將工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到塊與塊之間的關(guān)系上，也就是各個(gè)層級(jí)、各個(gè)部門、各個(gè)崗位之間的關(guān)系上（也正是造成推諉、扯皮、效率低下的主要原因）。

（二） 建立并實(shí)施精細(xì)化的流程體系

流程是構(gòu)成企業(yè)流程體系的基本單元，是確保各項(xiàng)工作高效、有序的基本保障。在進(jìn)行每一個(gè)流程iso認(rèn)證時(shí)，無論是審計(jì)、考核等管理類流程，還是土地整理、招標(biāo)采購、園區(qū)管理等業(yè)務(wù)類流程，都要遵循“六項(xiàng)原則”：

（1）目標(biāo)上的導(dǎo)向性；

（2）結(jié)構(gòu)上的系統(tǒng)性（層次要清晰）；

（3）內(nèi)容上與價(jià)值鏈的一致性；

（4）內(nèi)容上強(qiáng)調(diào)指導(dǎo)性；

（5）執(zhí)行上的可操作性（工具化、模板化）；

（6）結(jié)果上可測(cè)評(píng)、可追溯與持續(xù)改進(jìn)功能。

產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)的流程體系由綜合管理體系（也稱為基礎(chǔ)管理體系或運(yùn)營管理體系）和開發(fā)流程體系組成。其中，綜合管理體系包括行政管理、法律事務(wù)管理、人力資源管理、審計(jì)監(jiān)察管理等十幾個(gè)模塊組成；開發(fā)流程體系包括從項(xiàng)目獲取到項(xiàng)目后評(píng)價(jià)全過程的業(yè)務(wù)流程，由三部分、十幾個(gè)業(yè)務(wù)模塊組成。其中，“一級(jí)開發(fā)部分”包括投資管理、拆遷管理、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)管理、土地出讓申報(bào)管理等?！岸?jí)開發(fā)部分”包括招標(biāo)采購管理、工程管理、營銷管理等?！罢猩膛c運(yùn)營部分”包括招商租賃管理、資產(chǎn)經(jīng)營、物業(yè)服務(wù)等。企業(yè)在策劃、建立流程體系時(shí)要滿足“六項(xiàng)要求”：

（1）一定要基于產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)的特點(diǎn)，切忌套用原先二級(jí)開發(fā)的流程；

（2）一定要基于企業(yè)特點(diǎn)；

（3）一定要基于企業(yè)發(fā)展要求，具有前瞻性；

（4）一定要充分考慮“項(xiàng)目群”不同項(xiàng)目的差異性，建立差異化的流程體系；

（5）一定要確保精細(xì)化；

（6）一定要適宜、簡約、可行。

最終所建立的流程體系一定要足以保障項(xiàng)目各項(xiàng)工作的有序、高效，切忌堆砌一堆管理iso三體系認(rèn)證，而實(shí)際執(zhí)行含金量卻流于形式。

（三） 引進(jìn)專業(yè)人才，實(shí)施具有激勵(lì)作用的薪酬考核制度

產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)的特點(diǎn)決定了開發(fā)商要摒棄原有房地產(chǎn)開發(fā)的慣性思維，要下決心、下大力氣引進(jìn)一批相關(guān)產(chǎn)業(yè)、相關(guān)專業(yè)的人才，這也是順利推進(jìn)各項(xiàng)工作的前提。