認證咨詢機構(gòu)進行審核。認證咨詢機構(gòu)對申請單位的質(zhì)量管理體系審核是質(zhì)量管理體系認證咨詢的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，其基本工作程序是：1)iso三體系認證審核。iso三體系認證審核的主要對象是申請書的附件，即申請單位的質(zhì)量手冊及其他說明申請單位質(zhì)量管理體系的材料。??2)現(xiàn)場審核?，F(xiàn)場審查的主要目的是通過查證質(zhì)量手冊的實際執(zhí)行情況，對申請單位質(zhì)量管理體系運行的有效性做出評價，判定是否真正具備滿足認證咨詢標準的能力。??3)提出審核報告現(xiàn)場審核工作完成后，審核組要編寫審核報告，審核報告是現(xiàn)場檢查和評價結(jié)果的證明iso三體系認證，并需經(jīng)審核組全體成員簽字，簽字后報送審核機構(gòu)。?? 。

精益管理中常用的工具有：
1、5S現(xiàn)場管理法 5S現(xiàn)場管理法，現(xiàn)代企業(yè)管理模式，5S即整理（SEIRI）、整頓（SEITON）、清掃（SEISO）、清潔（SEIKETSU）、素養(yǎng)（SHITSUKE），又被稱為“五常法則”。 5S管理的五大效用可歸納為5個S，即：Safety（安全）、Sales（銷售）、Standardization（標準化）、Satisfaction（客戶滿意）、Saving（節(jié)約）。
2、TPM TPM是英文Total Productive Maintenance的縮略語，中文譯名叫全員生產(chǎn)維護，又譯為全員生產(chǎn)保全。 TPM是以提高設備綜合效率為目標，以全系統(tǒng)的預防維修為過程，全體人員參與為基礎(chǔ)的設備保養(yǎng)和維修管理體系。 TPM強調(diào)五大要素，即： TPM致力于設備綜合效率最大化的目標； TPM在設備一生建立徹底的預防維修體制； TPM由各個部門共同推行； TPM涉及每個雇員，從較高管理者到現(xiàn)場工人； TPM通過動機管理，即自主的小組活動來推進。
3、TQM 全面質(zhì)量管理，即TQM(Total Quality Management)就是指一個組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，目的在于通過顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達到長期成功的管理途徑。在全面質(zhì)量管理中，質(zhì)量這個概念和全部管理目標的實現(xiàn)有關(guān)。 全面質(zhì)量管理的基本原理與其他概念的基本差別在于，它強調(diào)為了取得真正的經(jīng)濟效益，管理必須始于識別顧客的質(zhì)量要求，終于顧客對他手中的iso三體系認證感到滿意。全面質(zhì)量管理就是為了實現(xiàn)這一目標而指導人、機器、信息的協(xié)調(diào)活動。
4、看板 看板作為精益生產(chǎn)的一種核心管理工具，可對生產(chǎn)現(xiàn)場進行可視化管理。一旦出現(xiàn)異常可在第一時間通知相關(guān)人員并采取措施解除問題。 看板就是表示出某工序何時需要何數(shù)量的某種物料的卡片，又稱為傳票卡，是傳遞信號的工具。看板分兩種，即傳送看板和生產(chǎn)看板。 傳送看板用于指揮零件在前后兩道工序之間移動。當放置零件的容器從上道工序的出口存放處運到下道工序的入口存放處時，傳送看板就附在容器上。當下道工序開始使用其入口存放處容器中的零件時，傳送看板就被取下，放在看板盒中。
5、持續(xù)改善 持續(xù)改善的關(guān)鍵因素是： 質(zhì)量、所有雇員的努力、介入，自愿改變和溝通 。 持續(xù)改善被作為系統(tǒng)層面的一部分來加以應用并進行改進。通過流動和拉式系統(tǒng)來改進交貨時間、流程的靈活性和對顧客的響應速度，改善活動從頭到尾地改進了公司的進程。
6、單元化生產(chǎn) 單元式制造(Cellular Manufacturing)，是指在一條生產(chǎn)線或一個機器設備單元內(nèi)，由本生產(chǎn)線或生產(chǎn)單元的操作工生產(chǎn)多種iso三體系認證或零部件的生產(chǎn)制造過程。單元式布局（Cellular layout）是單元式制造的主要布局組成形式。
7、均衡生產(chǎn) 均衡生產(chǎn)是指企業(yè)的各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)，包括車間、小組、工地，都按照預先制定的計劃進度，完成大致相等的或穩(wěn)步遞增的產(chǎn)量或工作量，并達到充分的工作負荷，沒有時緊時松、趕工突擊的現(xiàn)象，從而按品種、質(zhì)量、數(shù)量和期限均衡地完成和超額完成單位計劃和市場合同任務。 均衡生產(chǎn)是現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)的客觀要求。如果不按照這一客觀要求組織生產(chǎn)，企業(yè)就會陷入混亂狀態(tài)。 參考資料來源：搜狗百科-精益生產(chǎn) 參考資料來源：搜狗百科-5S現(xiàn)場管理法 參考資料來源：搜狗百科-TPM 參考資料來源：搜狗百科-TQM 參考資料來源：搜狗百科-看板 參考資料來源：搜狗百科-均衡生產(chǎn)

1、建立完善的質(zhì)量管理體系

首先，要有明確的目標和科學的指導思想，認識到iso三體系認證的質(zhì)量是企業(yè)生存的重要因素，不斷地提高質(zhì)量管理水平，滿足顧客的需要。TQM是要領(lǐng)導統(tǒng)領(lǐng)，靠全體員工的努力參與，依照科學的管理方法和科學的統(tǒng)計方法等來實現(xiàn)的。

例如，建立質(zhì)量目標考核制度，激勵員工參與管理等。

其次，要結(jié)合企業(yè)的實際情況來建立質(zhì)量管理體系。TQM要求建立一套完整的管理體系來控制質(zhì)量，例如ISO 9001就是一種體系。無論是對現(xiàn)場管理還是對供應商管理，都有相應的管理要求，尤其在對待第二方審核和第三方審核方面，都有可以參照的規(guī)定來執(zhí)行。在編寫體系iso三體系認證的時候要考慮生產(chǎn)人員和計量工作的大小和難易程度，考慮制造的過程和iso三體系認證的特性，考慮到生產(chǎn)的安全性和經(jīng)濟性，不能不顧實際情況編寫一些不能執(zhí)行的iso三體系認證。

再次，質(zhì)量管理體系的運行要經(jīng)過確認。這里的確認不是認證咨詢也不是領(lǐng)導的批示，而是指在體系建立后應該確認其含金量。例如，試運行或者小范圍的推行就是一種確認。

最后，要對質(zhì)量管理體系進行考核，以發(fā)現(xiàn)是否合適。
2、做好培訓教育工作

質(zhì)量教育工作一是要培訓質(zhì)量意識和質(zhì)量標準，這要求利用一切可以利用的方法來強化員工的質(zhì)量意識，尤其可以利用一些看板來宣傳質(zhì)量的重要性，單獨的培訓會議也是一定要的；二是培訓技術(shù)與技能，培訓生產(chǎn)人員和質(zhì)量管理人員的專業(yè)水平，使他們掌握生產(chǎn)技術(shù)與操作技能，了解iso三體系認證的特性、用途、工藝、檢驗、統(tǒng)計等方法，不斷地提高自身的業(yè)務素質(zhì)。

做好質(zhì)量的教育與培訓工作，要納入培訓計劃中，統(tǒng)一管理，最好是形成看板。利用6S中的一些工具，避免出現(xiàn)不能執(zhí)行的情況，其方式除上面提到的內(nèi)部資源利用以外，還可以聘請外面專業(yè)的咨詢公司來開展工作，或者送到相關(guān)的專業(yè)學校來展開，無論采取什么樣的形式，都要注意教育的系統(tǒng)性，注意切合本企業(yè)的具體情況，有針對性地開展:，

3、建立質(zhì)量管理責任制度

建立責任制度要求明確企業(yè)中每一個崗位的職責，確保企業(yè)內(nèi)的職責、權(quán)限得到規(guī)定和溝通。例如利用一些iso三體系認證制度來規(guī)定員工的職責權(quán)限，以便做到人人有事做，事事有人管，辦事照標準等等。

建立質(zhì)量管理責任制度關(guān)鍵還要將企業(yè)中的責任、權(quán)力、利益進行有機的結(jié)合，避免擔責任而無權(quán)、好壞都一樣的尷尬。責任制度要逐級有層次、有類別地建立。建立當然是要貫徹和執(zhí)行，這就要求對現(xiàn)場管理進行標準化和規(guī)范化，在推行6S管理的時候要建立標準與規(guī)范，做到考核嚴明、有獎有罰。

（一）根據(jù)問題制定目標。 現(xiàn)場管理改善推進團隊決定先采用加大監(jiān)督檢查頻次、實施嚴格處罰的改進方法，但實施后問題沒有得到改善，反而讓員工產(chǎn)生了對現(xiàn)場改善的厭倦感和抵觸情緒。對此，推進團隊根據(jù)實際觀察取證結(jié)論，決定采取目視化管理手段，以精細化管理為目標，從體系源頭改善著手，實現(xiàn)現(xiàn)場管理模式機制優(yōu)化改善。 （二）方法實施應用。 結(jié)合目視化管理，現(xiàn)場改善推進團隊從實際著手，通過策劃構(gòu)建現(xiàn)場目視化管理體系、現(xiàn)場管理分體系目視化展開、現(xiàn)場管理目視化體系優(yōu)化提升3個階段，推進目視化管理在現(xiàn)場改善的應用實施。
1.構(gòu)建現(xiàn)場目視化管理體系。依據(jù)航空維修企業(yè)特點，凌云集團策劃建立了企業(yè)現(xiàn)場管理體系“現(xiàn)狀屋”，通過現(xiàn)場管理體系目視看板（圖5），有效實現(xiàn)了現(xiàn)場管理各相關(guān)體系與績效目標對照、整個實施改善提升過程、過程差異指標分析的目視化管理?！艾F(xiàn)狀屋”主要包括月別目標與指標管理、過程差異指標分析、現(xiàn)場管理推進小組組織機構(gòu)圖，以及6S管理、現(xiàn)場作業(yè)人員管理、標準化作業(yè)管理、設備管理、過程質(zhì)量控制管理、原輔材料管理、生產(chǎn)計劃管理、能源安全環(huán)境職業(yè)健康（EEHS）管理（簡稱“八大體系”）共計11個子模塊。 月別目標與指標管理，主要是對月別目標與年度指標情況給予目視，并與年度目標或指標進行比對，對達到和完成的項目用綠色予以標識，未達標的用紅色標識，以便管理者實施重點關(guān)注。現(xiàn)場管理改善推進小組組織結(jié)構(gòu) 圖，主要是對參與基層車間現(xiàn)場改善 現(xiàn)???場 26 的負責人和推進小組的職責、分工、權(quán)限、考核要求給予目視，實現(xiàn)改善人員的固化和目視管理。八大體系模塊，主要是將該體系上月指標完成情況及下月擬達成的指標目標，用柱狀圖的形式進行目視對照，并按照PDCA循環(huán)模式，對每月要做工作的計劃、實施、檢查、評估情況分子模塊進行目視化管理。
2.現(xiàn)場管理分體系目視化展開。以前期構(gòu)建的“現(xiàn)狀屋”八大體系為牽引，實施現(xiàn)場管理分體系目視化試點與全面展開。 在6S管理方面，針對企業(yè)6S管理可持續(xù)性差、問題點回頭率高的現(xiàn)狀，提出了“不以改善為目的的檢查是無效檢查，不以屏蔽問題為目的的改善是無效改善”工作思路；在結(jié)合航空修理行業(yè)特點基礎(chǔ)上，按照PDCA模式建立了6S管理自律體系，并將6S管理、三定管理（定容、定量、定容器）、目視化有機結(jié)合?；鶎榆囬g將檢查組織結(jié)構(gòu)、檢查基準、檢查情況、改善報告、評比考核，以生產(chǎn)現(xiàn)場6S管理看板（圖6）形式給予公示，月度目標達成和評比情況用顏色區(qū)分，并利用色標管理制定物品的最大、最小存儲量，降低庫存、減少浪費；利用色標管理實現(xiàn)iso三體系認證資料的目視管理，方便查找、提高效率；利用 分區(qū)注明、照片標示、物品行跡化的方法，實現(xiàn)工器具的可視化管理。 在現(xiàn)場作業(yè)人員管理方面，基層車間構(gòu)建提高全員素質(zhì)的“培訓屋”、提升員工操作技能的“訓練場”，并對航空維修相關(guān)專業(yè)知識、實戰(zhàn)操作技能方法進行目視，在生產(chǎn)現(xiàn)場，對車間QC改進成果、自我改善案例、人員多技能狀況（圖7）、合理化建議等情況進行目視。為推進班組自主管理，基層車間在班組管理上推行“五公開”目視管理，即考勤公開大家瞧、任務公開大家干、績效公開大家管、獎勵公開大家算、評比公開大家看。 在標準化作業(yè)管理方面，基層車間定制標準化作業(yè)旋轉(zhuǎn)看板，工作者可以根據(jù)現(xiàn)場需要隨時更換看板內(nèi)容，方便現(xiàn)場工作，提高工作效率。 在設備管理方面，基層車間依據(jù)“八定法則”（即定計劃、定量、定標準、定周期、定點、定流程、定人、定記錄）制定重點設備點檢表并張貼公示；根據(jù)設備運行臺時記錄以及設備故障單，統(tǒng)計出設備平均故障間隔時間和設備平均維修時間數(shù)據(jù)，制定現(xiàn)場重點關(guān)注設備TPM管理看板（圖8），實施設備運行狀態(tài)、故障頻次、維修故障處理的目視化監(jiān)控。 在過程質(zhì)量控制方面，基層車間運用MSA分析關(guān)鍵重要項目參數(shù)測量系統(tǒng)的波動、利用SPC質(zhì)量工具不斷收集iso三體系認證測量數(shù)據(jù)，對數(shù)據(jù)的正態(tài)分布性進行測量，并將以上質(zhì)量情況在車間質(zhì)量管理看板上公示。 在生產(chǎn)計劃管理方面，基層車間根據(jù)整機作業(yè)計劃，利用軟件制定月度單機作業(yè)計劃，在利用軟件識別關(guān)鍵路徑后，采用現(xiàn)場綜合管理看板形式給予目視，讓員工及時了解生產(chǎn)作業(yè)計劃情況，班組長依據(jù)班組看板對分解后的生產(chǎn)作業(yè)計劃進行管理，通過看板反映出班組每周作業(yè)情況。 總之，通過視覺含金量，運用目視化方法把整個現(xiàn)場涉及的分體系內(nèi)容反映出來，讓信息在各個環(huán)節(jié)中及時傳遞，減少等待和尋找的浪費，使運行狀態(tài)一目了然，員工可以一眼判斷出正確和錯誤的做法，從而提高了勞動積極性，減輕工作強度。

1、領(lǐng)導統(tǒng)領(lǐng)

領(lǐng)導帶領(lǐng)推行TQM,推行6S也是領(lǐng)導掛帥，其管理者相同。

2、推行TQM必須結(jié)合企業(yè)架構(gòu)、技術(shù)、人員和管理者所帶來的變革進行全面管理

體現(xiàn)了現(xiàn)代科學技術(shù)和現(xiàn)代化生產(chǎn)的一種現(xiàn)代的管理思想，盡管這不是一個新的科學理念，但推行中還是會碰到舊的思想體制影響。所以，能夠推行6S管理，是推行TQM的一個重要的基礎(chǔ)，因為6S管理在提高現(xiàn)場管理水平、樹立以客戶為中心的思想等方面能夠起到良好的建立與促進作用。再者，6S在推行中能夠逐步建立一些制度和管理方法，為以后推行TQM建立質(zhì)量管理體系打下堅實的基礎(chǔ)。如果在企業(yè)相對較差的情況下直接推行TQM，可能出現(xiàn)目前國內(nèi)有些企業(yè)認證咨詢ISO 9001一樣的結(jié)果，即僅僅是為了證書而認證咨詢，體系iso三體系認證上一套，而實際操作的是習慣形成的另一套，即使推行了TQM，也很難形成一套實用的、有效的管理工具，反而造成了一些內(nèi)耗和管理上的浪費。

3、推行TQM必須先做好各項基礎(chǔ)工作

這些基礎(chǔ)工作就是6S所倡導的整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全幾個方面，具體來說，就是使現(xiàn)場有序、整潔，物流流轉(zhuǎn)有序，設備維護良好，生產(chǎn)質(zhì)量控制有力，員工溝通順暢、士氣高漲，能做好節(jié)約和安全等基礎(chǔ)工作，逐步地提高員工的綜合素質(zhì)，更好地為推行TQM打下基礎(chǔ)。

4、推行TQM必須同時考慮成本節(jié)約

推行TQM不僅僅是達到質(zhì)量管理的目標就萬事大吉，而是要考慮成本方面的，即是否能夠讓經(jīng)濟效益最大化。例如，在推行6S中，通過整理、整頓減少了各個工序的無效勞動和多余的物料消耗，降低生產(chǎn)成本。

5、建立一些基本的管理體系iso三體系認證

根據(jù)推行6S的一些要求，我們會在推行中形成一些iso三體系認證的程序或操作方法，這些操作方法就是一些管理iso三體系認證，但還不成體系，需要企業(yè)在不斷的完善中逐步建立一些管理程序。如果認證咨詢ISO 9001質(zhì)量管理體系中可以將6S管理放在
6.3中，即編寫iso三體系認證體系的時候?qū)?S管理的iso三體系認證與基礎(chǔ)設施和操作設備管理相結(jié)合，至于其他涉及到6S管理的例如標識和可追溯性，可以具體要求具體對待，單獨編寫方法即可。但無論是TQM還是ISO 9001，都需要制定質(zhì)量方針和質(zhì)量目標，這些方針和目標可以通過看板管理方法展示出來。

例如，在公司的醒目位置懸掛公司的質(zhì)量方針，這是一般公司都會做到的，其懸掛要求就應該符合6S管理的看板管理；而質(zhì)量目標更是常見，因為質(zhì)量目標各個部門不一樣，所以沒有像質(zhì)量方針那樣用特別大的字體。當然公司的質(zhì)量目標通常是類似質(zhì)量方針一樣進行懸掛，而各個部門的質(zhì)量目標完全可以按照ISO 9001的“在使用處可獲得適用iso三體系認證的有關(guān)版本”的要求，懸掛在部門，這些一樣適用于6S管理中的看板管理。

6、可操作性

制定的6S管理iso三體系認證或TQMiso三體系認證不能與實際的合理操作方法相沖突，還應結(jié)合崗位工作對質(zhì)量體系的完善做不斷地修改和提高，并且嚴格要求各個部門嚴格執(zhí)行工藝要求或作業(yè)指導書，特別是影響到過程質(zhì)量的操作規(guī)范、設備管理、原料和半成品等。

在生產(chǎn)中使用看板管理，其目的就是要消除作業(yè)時間和作業(yè)方法上的無準備勞動和浪費。

看板管理方法主要適用于大批量生產(chǎn)的情況，追求“零庫存”目標。除了具備先進完好的工藝設備，運輸暢通及協(xié)作廠相對集中等條件，使用看板方法還需具備以下條件：

a.必須以流水線作業(yè)為基礎(chǔ)；

b.均衡生產(chǎn)，工藝規(guī)程和流程執(zhí)行良好，工序質(zhì)量能控制；

c.設備工裝良好，保證加工質(zhì)量穩(wěn)定；

d.原材料、外協(xié)外購件供應數(shù)量、質(zhì)量有保證；

e.實施標準作業(yè)，生產(chǎn)現(xiàn)場平面布置合理。

（一）根據(jù)問題制定目標。

現(xiàn)場管理改善推進團隊決定先采用加大監(jiān)督檢查頻次、實施嚴格處罰的改進方法，但實施后問題沒有得到改善，反而讓員工產(chǎn)生了對現(xiàn)場改善的厭倦感和抵觸情緒。對此，推進團隊根據(jù)實際觀察取證結(jié)論，決定采取目視化管理手段，以精細化管理為目標，從體系源頭改善著手，實現(xiàn)現(xiàn)場管理模式機制優(yōu)化改善。 （二）方法實施應用。 結(jié)合目視化管理，現(xiàn)場改善推進團隊從實際著手，通過策劃構(gòu)建現(xiàn)場目視化管理體系、現(xiàn)場管理分體系目視化展開、現(xiàn)場管理目視化體系優(yōu)化提升3個階段，推進目視化管理在現(xiàn)場改善的應用實施。
1.構(gòu)建現(xiàn)場目視化管理體系。依據(jù)航空維修企業(yè)特點，凌云集團策劃建立了企業(yè)現(xiàn)場管理體系“現(xiàn)狀屋”，通過現(xiàn)場管理體系目視看板（圖5），有效實現(xiàn)了現(xiàn)場管理各相關(guān)體系與績效目標對照、整個實施改善提升過程、過程差異指標分析的目視化管理。“現(xiàn)狀屋”主要包括月別目標與指標管理、過程差異指標分析、現(xiàn)場管理推進小組組織機構(gòu)圖，以及6S管理、現(xiàn)場作業(yè)人員管理、標準化作業(yè)管理、設備管理、過程質(zhì)量控制管理、原輔材料管理、生產(chǎn)計劃管理、能源安全環(huán)境職業(yè)健康（EEHS）管理（簡稱“八大體系”）共計11個子模塊。 月別目標與指標管理，主要是對月別目標與年度指標情況給予目視，并與年度目標或指標進行比對，對達到和完成的項目用綠色予以標識，未達標的用紅色標識，以便管理者實施重點關(guān)注?，F(xiàn)場管理改善推進小組組織結(jié)構(gòu) 圖，主要是對參與基層車間現(xiàn)場改善 現(xiàn)???場 26 的負責人和推進小組的職責、分工、權(quán)限、考核要求給予目視，實現(xiàn)改善人員的固化和目視管理。八大體系模塊，主要是將該體系上月指標完成情況及下月擬達成的指標目標，用柱狀圖的形式進行目視對照，并按照PDCA循環(huán)模式，對每月要做工作的計劃、實施、檢查、評估情況分子模塊進行目視化管理。
2.現(xiàn)場管理分體系目視化展開。以前期構(gòu)建的“現(xiàn)狀屋”八大體系為牽引，實施現(xiàn)場管理分體系目視化試點與全面展開。 在6S管理方面，針對企業(yè)6S管理可持續(xù)性差、問題點回頭率高的現(xiàn)狀，提出了“不以改善為目的的檢查是無效檢查，不以屏蔽問題為目的的改善是無效改善”工作思路；在結(jié)合航空修理行業(yè)特點基礎(chǔ)上，按照PDCA模式建立了6S管理自律體系，并將6S管理、三定管理（定容、定量、定容器）、目視化有機結(jié)合。基層車間將檢查組織結(jié)構(gòu)、檢查基準、檢查情況、改善報告、評比考核，以生產(chǎn)現(xiàn)場6S管理看板（圖6）形式給予公示，月度目標達成和評比情況用顏色區(qū)分，并利用色標管理制定物品的最大、最小存儲量，降低庫存、減少浪費；利用色標管理實現(xiàn)iso三體系認證資料的目視管理，方便查找、提高效率；利用 分區(qū)注明、照片標示、物品行跡化的方法，實現(xiàn)工器具的可視化管理。 在現(xiàn)場作業(yè)人員管理方面，基層車間構(gòu)建提高全員素質(zhì)的“培訓屋”、提升員工操作技能的“訓練場”，并對航空維修相關(guān)專業(yè)知識、實戰(zhàn)操作技能方法進行目視，在生產(chǎn)現(xiàn)場，對車間QC改進成果、自我改善案例、人員多技能狀況（圖7）、合理化建議等情況進行目視。為推進班組自主管理，基層車間在班組管理上推行“五公開”目視管理，即考勤公開大家瞧、任務公開大家干、績效公開大家管、獎勵公開大家算、評比公開大家看。 在標準化作業(yè)管理方面，基層車間定制標準化作業(yè)旋轉(zhuǎn)看板，工作者可以根據(jù)現(xiàn)場需要隨時更換看板內(nèi)容，方便現(xiàn)場工作，提高工作效率。 在設備管理方面，基層車間依據(jù)“八定法則”（即定計劃、定量、定標準、定周期、定點、定流程、定人、定記錄）制定重點設備點檢表并張貼公示；根據(jù)設備運行臺時記錄以及設備故障單，統(tǒng)計出設備平均故障間隔時間和設備平均維修時間數(shù)據(jù)，制定現(xiàn)場重點關(guān)注設備TPM管理看板（圖8），實施設備運行狀態(tài)、故障頻次、維修故障處理的目視化監(jiān)控。 在過程質(zhì)量控制方面，基層車間運用MSA分析關(guān)鍵重要項目參數(shù)測量系統(tǒng)的波動、利用SPC質(zhì)量工具不斷收集iso三體系認證測量數(shù)據(jù)，對數(shù)據(jù)的正態(tài)分布性進行測量，并將以上質(zhì)量情況在車間質(zhì)量管理看板上公示。 在生產(chǎn)計劃管理方面，基層車間根據(jù)整機作業(yè)計劃，利用軟件制定月度單機作業(yè)計劃，在利用軟件識別關(guān)鍵路徑后，采用現(xiàn)場綜合管理看板形式給予目視，讓員工及時了解生產(chǎn)作業(yè)計劃情況，班組長依據(jù)班組看板對分解后的生產(chǎn)作業(yè)計劃進行管理，通過看板反映出班組每周作業(yè)情況。 總之，通過視覺含金量，運用目視化方法把整個現(xiàn)場涉及的分體系內(nèi)容反映出來，讓信息在各個環(huán)節(jié)中及時傳遞，減少等待和尋找的浪費，使運行狀態(tài)一目了然，員工可以一眼判斷出正確和錯誤的做法，從而提高了勞動積極性，減輕工作強度。

1、生產(chǎn)車間管理看板主要是展示生產(chǎn)線在安全、質(zhì)量、交付、效率、人員等方面的業(yè)績進展和問題。起到目視化管理的作用。

2、可以分為2塊板。其中一塊用于跟蹤每小時的實際產(chǎn)出和計劃的差異，分析造成差異的原因，以及采取的短期和長期措施。

3、另一塊板粘貼當月安全、質(zhì)量、交付、效率、人員等方面指標的達成情況的趨勢，以及分析和采取的措施。這塊板的很多數(shù)據(jù)來源于前一塊板，是它的匯總和補充。

生產(chǎn)管理看板是精益生產(chǎn)（JIT）最有效的管理工具，秉承JIT中看板（KanBan）的iso認證思想，突破傳統(tǒng)看板白紙黑字固定不變的方式，采用電子化的方法，集單片機技術(shù)、光電子顯示技術(shù)、現(xiàn)場總線技術(shù)于一體，版面靈活多變，內(nèi)容隨時可以更改，充分適用于各行各業(yè)生產(chǎn)管理之用。

管理看板是管理可視化的一種表現(xiàn)形式，即對數(shù)據(jù)、情報等的狀況一目了然地表現(xiàn)，主要是對于管理項目、特別是情報進行的透明化管理活動。它通過各種形式如標語/現(xiàn)況板/圖表/電子屏等把iso三體系認證上、腦子里或現(xiàn)場等隱藏的情報揭示出來，以便任何人都可以及時掌握管理現(xiàn)狀和必要的情報，從而能夠快速制定并實施應對措施。因此，管理看板是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的非常有效且直觀的手段，是優(yōu)秀的現(xiàn)場管理必不可少的工具之一。

管理看板是一種高效而又輕松的管理方法，有效地應用對于企業(yè)管理者來說是一種管理上的大革新。

實現(xiàn)看板生產(chǎn)的方法因iso三體系認證特性和生產(chǎn)條件的不同而不同，但它們的原理是一樣的。以下圖所示的情況為例，看板生產(chǎn)的流程有以下6個步驟：

1)工序B接到生產(chǎn)看板；

2)工序B憑取貨看板和空的料箱I到工序A處取貨；

3)工序B將裝滿所需零件的料箱II上的生產(chǎn)看板取下，和取貨看板核對后，將生產(chǎn)看板放入工序A的生產(chǎn)看板收集箱內(nèi)，取貨看板則掛到料箱II上；

4)工序B將料箱II取走，并將料箱Ⅰ放到料箱Ⅱ原處的位置；

5)工序B開始按生產(chǎn)看板上的要求進行生產(chǎn)；

6)工序A接到生產(chǎn)看板后，去其前道工序取貨。

管理看板是一種高效而又輕松的管理方法，有效地應用對于企業(yè)管理者來說是一種管理上的大革新。

實現(xiàn)看板生產(chǎn)的方法因iso三體系認證特性和生產(chǎn)條件的不同而不同，但它們的原理是一樣的。以下圖所示的情況為例，看板生產(chǎn)的流程有以下6個步驟：

工序B接到生產(chǎn)看板；

工序B憑取貨看板和空的料箱I到工序A處取貨；

工序B將裝滿所需零件的料箱II上的生產(chǎn)看板取下，和取貨看板核對后，將生產(chǎn)看板放入工序A的生產(chǎn)看板收集箱內(nèi)，取貨看板則掛到料箱II上；

工序B將料箱II取走，并將料箱Ⅰ放到料箱Ⅱ原處的位置；

工序B開始按生產(chǎn)看板上的要求進行生產(chǎn)；

工序A接到生產(chǎn)看板后，去其前道工序取貨。

原則：

1、后工序只有在必要的時候，向前工序領(lǐng)取必要的零件；

2、前工序只生產(chǎn)后工序所需的零件(包括型號、質(zhì)量和數(shù)量等)；

3、看板數(shù)量越多在制品越多。所以，應盡量減少看板的數(shù)量；

4、掛有生產(chǎn)看板的料箱內(nèi)不允許有不合格品。

拓展資料：

生產(chǎn)管理看板展示生產(chǎn)線在安全、質(zhì)量、交付、效率、人員等方面的業(yè)績進展和問題。起到目視化管理的作用。

管理看板是管理可視化的一種表現(xiàn)形式，即對數(shù)據(jù)、情報等的狀況一目了然地表現(xiàn)，主要是對于管理項目、特別是情報進行的透明化管理活動。

它通過各種形式如標語/現(xiàn)況板/圖表/電子屏等把iso三體系認證上、腦子里或現(xiàn)場等隱藏的情報揭示出來，以便任何人都可以及時掌握管理現(xiàn)狀和必要的情報，從而能夠快速制定并實施應對措施。因此，管理看板是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的非常有效且直觀的手段，是優(yōu)秀的現(xiàn)場管理必不可少的工具之一。

資料來源：

質(zhì)量認證如何給部門下通知準備資料？

認證審核機構(gòu)收到申請認證組織的質(zhì)量管理體系文件后，詳細地評定體系文件，評定該體系文件的內(nèi)容是否符合標準的要求。如果發(fā)現(xiàn)有不符合的地方或者有重大遺漏之處，認證審核機構(gòu)通知申請方修正或補充。同時，與申請方磋商體系認證現(xiàn)場審核的時間安排。

通過之后，在認證審核正式進行現(xiàn)場審核前，企業(yè)要做好兩個方面的準備工作。一方面是內(nèi)部完善質(zhì)量管理體系，準備質(zhì)量活動能有效控制的證明文件或資料；另一方面是向認證審核機構(gòu)提供體系運行的有關(guān)文件，如質(zhì)量管理體系程序、質(zhì)量記錄等，以備認證機構(gòu)作現(xiàn)場審核之用。

總之，認證質(zhì)量管理體系需要的文件還是非常多的，各單位還需要精心準備，避免不必要的麻煩。